一、企业组织结构主要类型
组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线－职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。
（一）直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。其特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 直线制 | ◆结构比较简单 ◆命令统一 ◆权责分明 | ◆缺乏横向联系 ◆权力过于集中 ◆对变化反应较慢 | ◆小型组织 ◆生产技术和经营管理比较简单 |
（二）职能制
在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员（如项目经理、客户经理等），以协调各方面工作，起到沟通作用。
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 职能制 | ◆高专业化管理 ◆促进深层次技能提高 ◆促进实现职能目标 ◆只有一种或少数几种产品时效果最优 | ◆部门间缺乏横向联系 ◆对外界变化反应较慢
| ◆中小型组织 ◆专业化组织 |
（三）直线-职能制
直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用，其组织结构图如图3所示。
直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也需要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 直线- 职能制 | ◆命令统一 ◆发挥职能部门优势 ◆分工清晰、职责明确 ◆稳定性高 | ◆部门间缺乏横向联系 ◆可能引起高层决策堆积、超负荷 ◆易形成多头领导 ◆系统缺乏灵敏性 | ◆大中型组织 |
（四）矩阵制
矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，其组织结构图如图4所示。
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 矩阵制 | ◆加强横向联系 ◆跨产品人力资源灵活共享 ◆反应灵敏 ◆高效工作 | ◆受双重领导 ◆对于参与者的素质要求较高 ◆组织不稳定 | ◆创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。 |
（五）事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 事业部制 | ◆有利于控制风险 ◆有利于内部竞争 ◆有利于专业管理 ◆有利于培养人才 | ◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低 ◆独立核算，缺乏协作性 ◆需要大量的管理人才 | ◆规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业 |
（六）模拟分权制
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”，其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 其组织结构图如图6所示：
| 类 型 | 优 点 | 缺 点 | 适用企业 |
| 模拟 分权制 | ◆有利于调动积极性 ◆中级分权，便于控制与管理 | ◆沟通效率低 ◆分权不彻底 ◆素质要求高 | ◆规模庞大的大型企业 |
“兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。
二、民营企业组织发展常见弊病
组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与智慧，许多改革开放的“弄潮儿”经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。但随着时代的发展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋激烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业”，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞”的需要，成为阻碍企业发展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前”的困状。
结合我们的咨询经验与案例，我们认为民营企业在组织管理方面主要存在以下弊病：
（一）组织结构方面
1、组织结构定位不清晰，不能适应企业发展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构单薄、功能不全等，组织“智商”未能对企业发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持；
2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重。
（二）岗位职责方面
1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下；
2、岗位任职要求缺乏或不明确；
3、岗位做不到按需设置，按“人”设置情况普遍;
4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞。
（三）人员结构方面
1、人员队伍老龄化现象比较严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新；
2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管理与发展；
3、以本地人居多，本位思想较严重，不利于外地优秀人才的引进与融入；
4、接班人计划、干部梯队的建设跟不上企业快速发展的步伐，执行力差，人才断档，支持乏力。
（四）配套重要制度方面
1、缺乏系统、公平的薪酬制度，“以人为本”现象居多，而非“以岗为本”，不能够真实反映岗位的价值；
2、缺乏系统的考核体系，无法通过有效的考核方式真正考核员工之间的工作差距，从而使激励缺乏客观的标准，无从实现通过贡献大小拉开收入差距，调动员工积极性、增强责任感的目的。
三、对民企组织建设的几点建议
组织管理问题越来越成为影响民营企业再次发展的关键性因素，建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。在此，我们就民营企业在组织管理建设中应注意的问题给出几点建议：
（一）遵循组织结构设计原则
设计企业组织结构时，应考虑企业的稳定性与发展性，从实际出发设计符合企业自身需求的组织结构，不要“抛弃自我，追赶潮流”，同时应遵循以下八大设计原则；
1、任务目标原则：组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标；
2、分工协作原则：由于一个企业无论设置多少个部门，每一部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的；
3、统一指挥原则：、无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在董事长、总经理的统一指挥下工作；
4、合理管理幅度原则：合理确定每一个部门、每一个领导人的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小能力可能没有完全发挥作用；
5、责权对等原则：设置的部门有什么的责任就要给一个对等的权力，如果没有对等的权利就没办法完成这些职责；
6、集、分权原则：集权与分权应控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性；
7、执行部门与监督部门分设原则：执行部门与监督部门应分设，既通常所说的既不能当裁判员又当运动员；
8、协调有效原则：组织方案设计后内部协调应有效，不能说设置了以后谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下。
（二）明确部门职能、岗位职责与主要业务流程
组织管理建设是一个包含组织结构设计、部门职能、岗位设置、岗位职责确定、主要业务流程确定、重要配套制度建设的管理体系，按照价值链（主导业务流程）设计完组织结构后确定公司运营骨架后，我们需要通过明确部门职能（即每个部门负责哪些工作）、部门岗位设置（即部门里设置几个岗位）、岗位职责（即每个岗位应承担的责任）、主要业务流程（即每一项公司业务是怎么做的）来补充肌体的肌肉与血液，使肌体能平衡、协调地运动，通常我们将这些设计文件概括为组织手册与程序手册。
（三）设计重要配套制度
根据企业实际运作需要，在建设组织管理时企业应有重点的选择设计重要配套制度，支撑组织管理的良性运作，一般来讲，配套制度主要分为四大体系：一是行政管理制度体系，二是人力资源管理制度体系，三是财务管理制度体系，四是业务管理制度体系。