2014年以来，资本市场并购风起云涌，得益于将近一年的IPO关闭，二级市场退出渠道封闭，存量PE资产不断涌向并购市场，而上市公司管理层的并购热情也在市场氛围和估值抬升中逐渐被点燃，催生了2014的并购大年。

但反观这一年的并购案例，并购主题却围绕着市场热点的追逐和壳资源价值的放大，而不是基于并购催生的协同效应的价值整合。典型的案例包括围绕游戏产业和影视产业的并购，上市公司对这两类资产的收购大多是基于保牌的诉求和市值的炒作，大股东本身甚至并不了解这些产业，对产业中存在的业绩持续性风险，坏账风险明显预期不足，而股价在经过一波炒作后也大幅下滑，市场对于该类资产的追捧也迅速冷落。

世界并购历史案例研究表明，并购成功概率并不高，如果以企业整体价值的提升，1+1>2的结果来评判，并购成功率不及三分之一。并购价值小于单个企业价值，原因当然各有不同，但大多集中在企业文化（包括分歧、行为习惯的不同）难以融合。

笔者认为，在中国的并购市场，成功源于最大程度地发挥买卖双方的协同效应，企业文化差异在互补和协同效应显著的情况下也能得到有效缓解。

互补和协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应，使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。通俗地讲，协同就是搭便车，当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。

互补效应更多指显性的业务整合效应，而协同效应是指隐性发挥的价值整合作用。协同效应包括财务协同效应（资金集中，效益增加，资本运作增强），经营协同效应（规模经济、范围经济、商业互补），管理协同效应（合理分配资源，效率提升），和无形资产协同效应（品牌、文化、商誉的协同效应）等。

当并购双方互补协同效应非常显著的时候，并购成功概率将得到极大提升。尤其是业务的互补效应，当并购双方的业务具备较大整合价值（产品遇到渠道，技术遇到解决方案，运营能力遇到产品能力），且这种整合价值难以被替代的时候，并购双方谁也离不开谁，细微的文化差异也能够得到忽略整合。

并购整合价值是并购整体方案的基础和先决条件，当完美的互补协同效应存在，并购的撮合也将变得顺理成章。